Måling af onboarding - hvad er vigtigt, hvornår?

Måling af onboarding - hvad er vigtigt, hvornår?




Bogen Onboarding - flyvende fra start

 

 

Læs mere om bogen her

Denne bevægelse handler blandt andet om at have en strategisk plan for, hvordan man som organisation udnytter og tager hånd om de kritiske perioder i onboardingforløbet. Kritiske perioder skal her forstås som perioder, hvor der skal være ekstra opmærksomhed på den nye medarbejders flyvehøjde. De fire kritiske perioder er: fra kontraktunderskrivelse til første dag, den første dag, de første 30 dage og de første 90 dage. Det er statistisk set omkring disse tidsmæssige milepæle, at nye medarbejdere hopper fra, hvis ikke man har fået dem onboardet ordentligt. Det kan være en gevinst for organisationer at have et design, der spænder over et helt år, men det er de første tre måneder, der ifølge frafaldsstatistikkerne er allermest kritiske. Derfor bør de bruges som onboardingmilepæle.


Der mangler struktur

I efteråret 2015 gennemførte vi i Onboarding Group en undersøgelse for af, hvor langt danske organisationer er med deres onboardingindsats. 88 procent af de deltagende organisationer er enten i høj eller meget høj grad enige om, at en struktureret tilgang til onboarding har en positiv effekt. Til gengæld kan det, i det lys, forekomme paradoksalt, at under 30 procent af organisationerne svarer, at de har en sådan struktureret tilgang. Mange af organisationerne havde i et eller andet omfang allerede en proces på plads, men designet af onboardingprocesserne var de fleste steder på et meget tidligt stadie: Kun 20 procent af organisationerne mente, at de selv er enten gode eller meget gode til at onboarde nye medarbejdere. Og kun en ud af ti organisationer målte på effekten af deres onboardingindsats.

 

 


Men nu er de på vej. Organisationer har over de seneste to år sat et mere intensivt fokus på at få skabt viden om, hvordan de sikrer en succesfuld onboarding. Fra at kun tre procent af organisationerne havde implementeret en fuld struktureret tilgang til det, kan vi se, at der sættes ressourcer af til opgaven, og der kommer en stigende ledelsesmæssig optagethed og opbakning til onboardingen som en central proces. Fra at 79 procent af organisationerne kun i lille eller nogen grad havde processer, strukturer eller kompetencer til at sikre en succesfuld onboarding, kan vi se, at de er gået i gang med systematisk at polstre sig til opgaven. En af de helt centrale aktiviteter der er sat i spil, er at virksomhederne er begyndt at måle på deres onboarding.

 

Ingen måling uden dialog

 

Målinger er på mange måder en stigende trend på HR-området, hvor både behovet for at kunne anskueliggøre vigtigheden og effekten af områdets opgaver – og de digitale muligheder for at trække data ud om området – stiger og stiger. Mange virksomheder er begyndt at måle tæt på oplevelsen af deres onboarding aktiviteter, og på at kontrollere læring og viden hos deres nye medarbejder. Det nye er, at virksomhederne også begynder at måle mere holistisk på deres onboarding – både lokalt og centralt – og effekten på time-to-performance, engagement, klarhed, etc. Målinger, der tør tage udgangspunkt i medarbejderens følelser i onboardingprocessen.

En af de ting, vi har haft særligt fokus på i vores arbejde er brugen af lokale proces- og dialogværktøjer, der anvendes i den lokale onboarding. Det lokale onboardingsamarbejde mellem leder og ny medarbejder er et særligt vigtigt og potentielt sårbart sted at støtte onboardingen.

Vores erfaring er generelt, at det hjælper onboardingen at sikre en systematik i disse dialogværktøjer. Det hjælper at gøre både dialogen og processen struktureret, så leder og medarbejder ikke er overladt til selv at finde ud af, hvad der er vigtigt at tale om. En væsentlig erfaring vi har gjort os handler om, at dialoger mellem leder og medarbejder skifter karakter, alt efter hvornår i onboardingprocessen, de foregår. Typisk kan vi se, at en dialog efter en måned, ofte har karakter af en ’forventningsafstemningsdialog’. En dialog omkring de tre måneder, har i højere grad karakter af en ’problem-og-detalje-fokusdialog’. En dialog omkring de seks måneder, får oftest karakter af en ’overgang til normal-dialog’ – hvis virksomhederne vel at mærke prioriterer en sådan.

Onboarding dialog

 

 

Læs artiklen: "Når lederen kan onboarde"

En model for måling

I vores eget samarbejde med virksomhederne forsøger vi især at hjælpe dem med at skabe en struktureret tilgang til onboardingen. I vores grundlæggende model, har vi samlet tre ’onboardingspor’ (processer som en ny medarbejder gennemgår) og deres i alt seks centrale onboardingdimensioner. Modellen kan både bruges til at kortlægge hvor organisationer har lagt vægten i deres onboardingprogrammer, og som grundstruktur for at måle på onboarding og skabe klarhed i, hvad man har styr på, hvad der egentlig er vigtigt i ens specifikke branche, og hvor man bør prioritere en større indsats.

 

Spor 1: Formning

Mennesker søger mening, siger motivationsteoretiker Daniel H. Pink. Vi har et grundlæggende behov for at fortælle en sammenhængende og meningsfuld historie om os selv og vores liv. Derfor er vi også på udkig efter meningen i det, vi bliver bedt om at gøre. Hvis den nye medarbejder ikke hjælpes med at finde sin egen fortælling og med at finde på plads i organisationens fortælling, er der et grundlæggende menneskeligt behov, der ikke dækkes. Når medarbejderen gennemløber formningens spor, er ’mening’ og meningsfuldhed derfor et godt koordinat at pejle efter. Der er to dimensioner til formningens spor: Kultur og regler.

–         Kultur

Kultur er et problematisk begreb at afgrænse, men er på den anden side fuld af muligheder og symbolikker. Det afgørende er, at nye medarbejdere skal føle, at organisation har meningsfuld og inspirerende historie at byde på. Ikke kun på papiret eller i historiebogen – men afspejlet i de daglige rammer og en daglige praksis. På tværs af brancher indikerer målinger af kultur, at der er et centralt parameter i de første 1-3 måneder af onboardingprocessen.

–         Regler

Regler kan i den grad spænde ben for oplevelsen af meningsfuldhed. Regler fylder ofte meget hos mange organisationer, og er tit omdrejningspunkt i mange onboardingaktiviteter – tit for at andre i virksomheden kan føle sig ’sikret’. Mange regler er imidlertid formet og skabt af komplekse sammenhænge, som kan være svære at gennemskue for en ny medarbejder, og når de kommer i store mængder kan de være en meningsmæssige mavepuster. De skal gøres pædagogiske og doseres rigtigt. Selvom der er brancheforskelle, indikerer målinger af regler i onboardingprocesser, at de som regel først bliver rigtigt centrale for den nye medarbejders engagement efter ca. 6 måneder.

 

Spor 2: Forbindelse

Den anden nøgle til den menneskelige motivation ligger ifølge Pink i en oplevelse af at have autonomi.  Menneskers engagement stiger, når de får lov til at gøre, som de har lyst til at gøre, på en måde, de gerne vil gøre det, og med dem, de gerne vil gøre det med. I organisationens målstyrede virkelighed kan man aldrig give fuld autonomi, men man kan overraskende nok gå meget langt for at understøtte menneskers oplevelse og følelse af at have indflydelse på eget liv i organisationen. Selvom det kan synes ’omvendt’ er en af de vigtigste ting, man kan gøre for at sikre autonomi at forbinde medarbejdere med hinanden. Der er to dimensioner til forbindelsens spor: netværk og samarbejde.

–         Netværk

Nye medarbejdere skal føle, at de får hjælp til at etablere en base. Onboardingprogrammet skal hjælpe med at fremdyrke små lokale sociale rum og tilhørsforhold. Et totalt overblik over alle forbindelser, og hvordan de skabes, er svært at få. Alligevel er der meget at vinde ved at blive klogere på medarbejdernes netværk. Både de officielle og de uofficielle. De arbejdsrelaterede og de sociale. Målingerne af netværk viser, at det er et centralt fokusområde i minimum 6 måneder.

–         Samarbejde

Et dårligt samarbejdsmiljø, kan skræmme selv det mest dedikerede nye talent væk. Onboardingprogrammet skal hjælpe organisationen med at blive bedre til at facilitere de teamprocesser, der foregår, når der kommer nye ind i flokken. Samarbejde er et specialiseret område af det at skabe forbindelser og relationer. Det har sin egen dynamik og sin egen påvirkning af den nye medarbejders transition. Nogle organisationer er virkelig dygtige til at klæde deres ledere på til denne faciliterende opgave. Målingerne af samarbejde er mindre entydige, men indikerer et område med meget stor variation – og potentielt et fokus, hvor man er nødt til at være meget tæt på, for at fange eventuelle udfordringer.

 

Spor 3: Udfoldelse

Vi skal udfolde potentialet i de nye ressourcer og talenter vi har fået ind af døren med vores nye medarbejder. Og vi skal turde skrue op for udfoldelsen. Mennesker vil grundlæggende gerne af sig selv lære at mestre ting (og det er overraskede sjældent nødvendigt at presse medarbejderne gennem særlige performancekrav, resultatmål eller trusler). Drivet til mestring findes allerede. Udfoldelsessporet handler om organisationens muligheder for at skabe udfordring og udvikling for medarbejderen. Sporet er delt op i to dimensioner: kompetencer og resultater.

–         Kompetencer

Nye medarbejdere der føler, at de er kommet til et professionelt sted, hvor man går op i læring, bliver mere engagerede og præsterer bedre. Kompetencedimensionen handler både om, hvordan organisationen bruger ressourcer til at folde deres nye medarbejders viden og kunnen ud, og hvordan man gennem opgaver og udfordringer kan skabe oplevelse af mestring og kompetence hos medarbejderen. Indikationen er at kompetencedimensionen overraskende nok er vigtig i de første 2-4 måneder. Det handler altså fra et onboardingdesign-perspektiv om at skabe en oplevelse af karriereudvikling fra dag 1

–         Resultater               

Onboarding målingerne indikerer, at nye medarbejdere, der oplever at levere konkrete resultater i løbet af de første tre måneder, får et bedre onboarding forløb, uanset hvem de er. Og allerhelst et vigtigt resultat. Onboardingprogrammet skal hjælpe organisationen med at blive bedre til at designe og fremhæve gode resultater. Resultater og kompetencer hænger naturligvis utrolig tæt sammen. Nogle organisationer har en tendens til at bruge ’pseudo’ udfordringer i onboardingperioden. Vi begynder at se virksomheder, som tør sætte lidt mere på spil i onboardingperioden og give de nye medarbejdere mere vigtige udfordringer. De får som hovedregel mere ud af onboardingen.

 


Målinger, design og kompetencer

 

Selvom en organisation har lavet et effektivt onboardingprogram, skal både organisation, ledere og den nye medarbejder spille med for, at programmet kan eksekveres med succes. På baggrund af at have målt på deres onboarding, ser vi i stigende grad en tendens til, at HR-organisationer bliver optaget af at ’mobilisere’ ressourcerne i organisationen, og i mindre grad sætter fokus på at have en række centrale happenings som omdrejningspunkt for onboardingprocessen. Vi kan også se, at de bliver optagede af at skabe bedre balance i, hvilke typer af ressourcer, der skal i spil. Den samlede onboarding-model gengivet herunder med de seks dimensioner er udviklet med henblik på at skabe balance i organisationers tilgang til deres onboarding-design.

 

The Onboarding Model©